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Conduzir alguém a seu destino. Essa era a atribuição de um coach em sua versão mais remota. Os coaches — palavra inglesa, mas de origem francesa (coche, espécie de carruagem) — tinham uma função muito precisa: levar seus passageiros em segurança de um ponto a outro. Desde que invadiu o ambiente corporativo, no entanto, o termo ganhou um significado muito mais amplo e abrangente, e hoje as empresas “receitam” a técnica para “curar” qualquer tipo de problema.

Conduzir alguém a seu destino. Essa era a atribuição de um coach em sua versão mais remota. Os coaches — palavra inglesa, mas de origem francesa (coche, espécie de carruagem) — tinham uma função muito precisa: levar seus passageiros em segurança de um ponto a outro. Desde que invadiu o ambiente corporativo, no entanto, o termo ganhou um significado muito mais amplo e abrangente, e hoje as empresas “receitam” a técnica para “curar” qualquer tipo de problema.

Não é à toa que o número de coaches ativos no Brasil cresceu mais de 300% nos últimos quatro anos, segundo levantamento da International Coaching Federation (ICF). Afinal, se a demanda não para de crescer, é preciso aumentar a oferta.

Hoje, há em média quatro coaches para cada milhão de habitantes no Brasil, número impressionante, apesar de ainda ser considerado baixo em comparação com Europa e América do Norte, onde a média é de 40 coaches para cada milhão de pessoas.

 

 

Nos Estados Unidos, por exemplo, essa atividade já movimenta mais de 2,5 bilhões de dólares por ano, o que significa que a moda só começou a pegar por aqui e tem ainda muito espaço para crescer. 

O cenário seria positivo, não fosse o uso indiscriminado e aleatório que a técnica vem recebendo das empresas. Quando o coaching começou a entrar na pauta do RH, era visto como um bom mecanismo de desenvolvimento para executivos com alto potencial.

O papel do coach, nessa situação, era ajudar o profissional a aprimorar suas habilidades de liderança e, em alguns casos, enfrentar desafios pontuais, como comandar a integração de equipes após uma grande fusão ou fazer a transição de comando de uma nova área na empresa.

Hoje, não é raro encontrar empresas que oferecem o coaching em massa, para centenas de funcionários, independentemente de cargo e necessidades individuais. Há quem inclua o coaching até em programas de estágio. Será que essas companhias não passaram do limite?

Segundo os especialistas, o “fenômeno coaching” é reflexo das mudanças que aconteceram no ambiente e no modelo de trabalho nas últimas décadas. Diante da forte pressão por resultados e do ritmo cada vez mais acelerado, lidar com as emoções dos funcionários tornou-se um enorme desafio.

“Todo mundo tem MBA e pós. Existe uma overdose de competências técnicas, mas há também um déficit de competências emocionais. O grau de infelicidade é alto e as pessoas estão sobrecarregadas”, diz José Augusto Figueiredo, fundador da ICF no Brasil e membro do conselho na América Latina. “Diante disso, o RH não sabe o que fazer e manda todo mundo para o coaching.”

E aí a história já começa erra­da. O coaching nunca pode ser empurrado ao funcionário goela abaixo. O profissional tem de ter o desejo de passar por essa experiência e estar comprometido com a mudança. Se não for assim, o método não terá efeito e a empresa vai jogar dinheiro no lixo.

“O coach faz perguntas e provocações. Ele instiga a reflexão. Mas o desenvolvimento só acontece de fato quando a própria pessoa tem o insight”, diz Vicky Bloch, sócia da consultoria em ­coaching Vicky Bloch Associados.

Não confunda o coach com o processo de coaching

Outro erro comum é acreditar que é possível fazer coaching dentro de casa. O RH cria um programa interno para a liderança, empurra um conteúdo raso com ênfase no tópico “feedback” e, após algumas semanas, transforma todo chefe em líder coach, obrigando-o a separar algumas horas do dia para conversar com seus subordinados mais problemáticos.

Cuidado. Se você está indo para esse la­do, saiba que está no caminho erra­do. O processo de coaching é bem diferente da função de ­coach, que o líder pode, sim, ter e até exercer naturalmente no dia a dia. Isso não significa, porém, que ele fará sessões específicas com os funcionários.

“Todo bom líder deve criar condições para que seu subordinado se desenvolva, dar feed­back e recomendar treinamentos. Isso é inerente à função e é bem diferente do coaching como intervenção”, afirma Vicky.

O americano Phil Sandahl, cofundador e diretor da Team Coaching International, especialista em capacitação de equipes, é mais enfático. “O coach nunca pode ser seu chefe”, diz ele. “Como você vai falar sobre suas inseguranças e fraquezas com seu chefe? Uma das bases do bom coaching é garantir confidencialidade e isenção.”

Além dos programinhas internos de coaching, outra moda corporativa é recorrer ao método para ajudar jovens funcionários, como estagiários e trainees, a amadurecer e ter uma postura mais profissional no ambiente de trabalho. Nesses casos, eleger um executivo mais experiente como mentor pode ser uma solução mais eficaz e até mesmo mais barata para trabalhar a questão.

“Ele pode contar experiências, passar a cultura da empresa e servir como referência”, diz Daniela Simi, diretora do Hay Group, consultoria em gestão de negócios. “Essa abordagem é muito mais efetiva para esse propósito.” Para a especialista, um bom coaching começa com a definição de metas claras, tanto para a companhia quanto para o profissional, além de critérios de avaliação.

“A transformação é individual, mas tem de estar alinhada à expectativa da empresa”, diz a executiva. Do contrário, corre o risco de virar terapia. 

Na Dow Brasil, empresa do ramo químico, o coaching só entra em cena quando os objetivos estão bem definidos. A Dow usa o método exatamente como e quando deve. Primeiro, escolheu o público certo. “Selecionamos pessoas nas quais queremos investir e que são críticas para a organização”, diz Susannah Thomas, diretora de RH da empresa.

Esses funcionários são identificados com base em resultados de avaliação de desempenho e liderança. Segundo, preocupou-se em saber se os candidatos estavam dispostos a abraçar a iniciativa. “Avaliamos se o profissional tem propensão a receber feedback e a aprender e se adaptar a novas habilidades”, diz Susannah.

Terceiro, entregou esse trabalho a um consultor externo, escolhido com base nas necessidades específicas e no perfil do executivo. A cada semestre, entre 2% e 5% do quadro de 130 líderes da empresa elegíveis ao processo participa desse tipo de intervenção, que dura cerca de seis meses.

O resultado, de acordo com a executiva, é positivo em 90% dos casos. Prova de que, quando usado com bom senso, para o público ideal e na dose certa, o coaching pode até ser con­si­derado um ótimo remédio.


Autor: Daniela Moreira